2 settembre 2026

Quando il manager sbagliato diventa un problema per tutti. Nel 1969 lo psicologo Laurence J. Peter pubblicò The Peter Principle, saggio diventato rapidamente seminale, nel quale descriveva in chiave satirica il cosiddetto «principio di incompetenza»: “in ogni gerarchia, un dipendente tende a salire fino al proprio livello di incompetenza”. Una provocazione ancora attuale, soprattutto considerando che molte aziende continuano a promuovere ottimi tecnici a ruoli manageriali dando per scontato che competenza tecnica e capacità di leadership coincidano. Le conseguenze, però, non riguardano soltanto l’efficienza aziendale. Un manager non adeguato al ruolo può compensare la propria insicurezza attraverso controllo eccessivo, difficoltà nella delega, comunicazione poco chiara e continui cambi di priorità. Da qui possono nascere micro-management, colli di bottiglia decisionali, aumento del turnover e calo di produttività e motivazione. Per i dipendenti significa lavorare in un clima di instabilità in cui autonomia, fiducia e coinvolgimento vengono progressivamente erosi. Spesso sono proprio i collaboratori più preparati a mantenere in equilibrio l’organizzazione, correggendo errori e compensando inefficienze manageriali senza ricevere un reale riconoscimento. Frustrazione, stress, disimpegno emotivo e burnout diventano così rischi concreti. In questi contesti può emergere anche il cosiddetto “silenzio organizzativo”: i dipendenti smettono di segnalare problemi o proporre idee perché percepiscono il confronto con i vertici come inutile o rischioso. Il danno diventa così culturale, indebolendo fiducia, relazioni, innovazione e senso di appartenenza. Le persone raramente lasciano un’azienda solo per il lavoro che svolgono. Molto più spesso lasciano il modo in cui vengono guidate. A cura di Roberto Radaelli #lavoro #rientrodalleferie #lavoroinitalia